Практический опыт разработки бизнес-планов: риски, ошибки, решения

Кирилл Дьяконов,
ведущий редактор-эксперт журнала «финансовый директор»
Финансовый директор
№3 (114) март 2012

Кто поделился своим опытом и решениями:
Вадим Павловец, финансовый директор ЗАО «ИЛИП»
Александр Оловянишников, финансовый директор ЗАО «Кондитерская фабрика "Красная Звезда"
Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка (ВЭБ)
Вадим Котенко, вице-президент по финансам АПХ «Мираторг»
Михаил Жуков, финансовый директор 000 «ABTOTOP Холдинг»
Андрей Сухоцкий, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «БалттрансСервис»

Сегодня существует огромное количество источников, описывающих, как грамотно составить бизнес-план. Несмотря на некоторую разницу в подходах, методиках и инструментах, новых оригинальных рецептов они не содержат - все сводится к грамотному финансовому планированию, всестороннему анализу рынка, определению угроз и возможностей, описанию источников финансирования. Но соблюдение этих правил не гарантирует отсутствия ошибок. Нюансы, которые нужно учитывать при составлении бизнес-плана, и возможные риски на конкретных примерах рассмотрели практики, собравшиеся за круглым столом в редакции журнала «Финансовый директор».

Ошибка: излишний оптимизм

При составлении бизнес-плана, ориентированного на привлечение заемного финансирования, стоит оценивать способность действующего бизнеса обслуживать долг даже в случае развития негативного сценария. Кредиторов интересует скорейший и гарантированный возврат средств, а компанию-заемщика и ее акционеров -смогут ли они в случае провала закрыть новое направление, не рискуя действующим бизнесом. Однако инициаторы проекта порой недостаточно просчитывают риск неисполнения собственных обязательств по отношению к нему. В качестве иллюстрации Наталия Алексеева, финансовый директор ГК «ТРИЭР», приводит пример компании, предоставлявшей услуги доступа к интернету через спутник. «Поскольку спрос на услуги постоянно рос, менеджмент принял решение установить дополнительную антенну-тарелку стоимостью несколько миллионов рублей. Детали проекта, в том числе финансовые показатели и возможные риски, были подробно расписаны. Документ согласовали и приняли в работу, на покупку оборудования привлекли кредит. Затем получили лицензию и разрешения, подготовили площадку, спутниковая тарелка из-за границы была доставлена в морской порт, на таможню. Оставалось оформить документацию и оплатить пошлину. Платить должна была компания - таможенный брокер, но у нее на тот момент образовался ощутимый кассовый разрыв. Получить банковское финансирование в короткие сроки не удалось, поскольку события происходили в начале кризисного 2009 года. Спутниковая тарелка пролежала на складе временного хранения таможни, за это время ее стоимость удвоилась. В результате по кредиту платить нечем, оборудование выкупить невозможно, компания накопила значительную кредиторскую задолженность, в том числе перед ключевыми поставщиками, бюджетом, банками-кредиторами. Бизнес хотели продать, но сделка не состоялась, поскольку возможные покупатели не были готовы заплатить запрошенную цену из-за существенных рисков, связанных со значительным объемом «плохих пассивов». Собственники, контролирующие компанию через офшорные структуры, отказали в дополнительной финансовой помощи. Ключевая ошибка составителей бизнес-плана заключалась в том, что они учитывали лишь один сценарий развития событий, который приняли за эталон, вместо трех - базового, оптимистичного и пессимистичного. В последнем варианте топ-менеджмент мог заранее договориться о предоставлении дополнительных банковских гарантий либо заручиться поддержкой владельцев предприятия. Но из-за единственного сбоя в цепочке компания вынуждена была признать себя банкротом».

Решение: восполнить недостаток информации

Обязательный раздел любого бизнес-плана - оценка конкурентной среды и рыночных перспектив проекта. Главная информация для него: определение емкости рынка, тенденции, темпы роста, сегментация, концентрация, барьеры. В рамках круглого стола своим примером поделился Андрей Сухоцкий, заместитель генерального директора по экономике и финансам 000 «Балттранс-Сервис». «Наша компания владеет терминалом по перегрузке нефтепродуктов в Ленинградской области. В период подготовки бизнес-плана его мощность была оценена в 24,6 млн тонн в год. Однако в дальнейшем, учитывая имеющиеся возможности по переработке нефтепродуктов и рыночные прогнозы, из общего проекта была выделена первая очередь - 17 млн тонн. Но затем первый пусковой комплекс был ограничен плановым грузооборотом до 8,4 млн тонн в год. Именно в таком виде проект был реализован. Как показала практика, принятое решение было оправданным и позволило впоследствии значительно снизить эксплуатационные затраты - амортизацию, расходы по обслуживанию и ремонту, штатную численность сотрудников. Тем не менее встречается масса примеров, когда проектная мощность не соответствует уровню спроса. Компания вынуждена поддерживать излишнюю материальную базу, тратить дополнительные денежные средства. Включение в бизнес-план таких расходов искажает оценку реальной эффективности проекта». Своей точкой зрения поделился и Вадим Павловец, финансовый директор ЗАО «ИЛИП», по словам которого «лучший аргумент раздела, характеризующего рынок, -подтвержденный документами план продаж. Мы всегда обосновываем приведенные в нем показатели контрактами, предварительными договорами или комфортными письмами». Но бизнес компании «ИЛИП» -высокотехнологичный, его услуги уникальны. В основе же бизнес-плана, связанного с запуском массового продукта в высоко конкурентном сегменте, должен быть предварительный анализ ситуации.

В большинстве случаев при составлении бизнес-плана финансисты опираются на уже известные данные: исследования рынков, публикуемые профессиональными организациями, официальную статистику, отчеты экспертов. Но их достаточно далеко не всегда, зачастую нужная информация и вовсе отсутствует. Александр Оловянишников, финансовый директор ЗАО «Кондитерская фабрика "Красная Звезда"», поделился опытом, когда пришлось надеяться только на себя и собирать данные самостоятельно, а затем на основании проанализированной информации делать вывод об эффективности вложений. «В моей практике возникали сложности с определением емкости рынка конкретного региона. Дело в том, что достаточно сложно найти данные об объеме продаж кондитерских изделий в определенном субъекте РФ. Как правило, их нет ни у территориального управления Росстата, ни у профильных департаментов местных администраций. Проблему приходилось решать так: находил сведения об общем объеме продаж кондитерских изделий в России за прошедший год, делил на общую численность населения. Так находились цифры о потреблении данного вида продукции на душу населения. Для большей уверенности анализировалась статистика за шесть лет, с отдельными расчетами по каждому году. Если значения были близки, то за основу бралось среднедушевое потребление за последний год, если же в предыдущие периоды наблюдались сильные отклонения (более 15%), то из шести значений исключались наименьшее и наибольшее, а от остальных рассчитывалось среднеарифметическое значение. Полученный объем потребления умножал на численность населения конкретного региона - в результате получалась общая емкость рынка».

Рекомендация: развеять подозрения кредитора, но сберечь коммерческую тайну

Прединвестиционные исследования и подготовка документации компанией преследует основную цель - убедить инвестора в том, что авторы все грамотно спланировали и не хватает только финансирования для запуска проекта. Что может этому помешать? Равиль Шамгунов, управляющий директор департамента стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка (ВЭБ), выделил ключевой аспект в исследовании бизнес-планов. «Любому кредитору нужна уверенность, что вложенные средства и проценты за их использование будут выплачены. Основными рисками для банка были и остаются честность клиента и профессионализм его команды. Честный заемщик готов предоставить всю необходимую информацию, не пытаясь ею манипулировать: скрывать имеющиеся угрозы и преувеличивать достоинства проекта. Банк пытается предусмотреть как можно больше неожиданностей и рисков, поэтому жестко оценивает проект как на бумаге, так и в реальности, с выездом на место. При малейшем подозрении кредитор должен быстро и жестко реагировать».

В качестве примера, характеризующего настороженное отношение банкиров к заемщикам, Вадим Павловец описал ситуацию, когда кредитная организация отказала в финансировании одной из отечественных компаний. Все потому, что инвесторы анализировали бизнес-план, который представило одно юридическое лицо, внутри документа указывалось другое, а в комфортных письмах - третье.

Однако встречаются ситуации, когда компания не может раскрыть часть информации в бизнес-плане банкирамили сторонним инвесторам. Пример из своей практики привел Александр Оловянишников. «Когда речь идет о производстве пищевых продуктов, то одним из основных показателей при анализе затрат являются расходы сырья и материалов на единицу изделия. Чтобы удостовериться в правильности расчетов, инвесторы требовали предоставить рецептуру готового продукта, из которой можно понять, сколько тратится на производство 1 кг различных видов сырья (в натуральных показателях). Но данная информация относится к категории коммерческой тайны предприятия, это ее уникальная разработка, которая и дает конкурентное преимущество.

 Пришлось убеждать кредиторов в том, что даже при предоставлении рецептуры они не смогут проверить ее достоверность без обращения к экспертам по профилю. А значит, разглашение становится реальной угрозой. Мне удалось убедить оппонентов, что моим расчетам придется просто довериться без каких-либо подтверждающих документов».

Решение: скорректировать проект, переоценить риски

Если описанная в бизнес-плане модель признается перспективной, компания получает финансирование, если же существуют сомнения, то возникает вопрос: что делать дальше? Андрею Сухоцкому довелось оказаться в ситуации, когда корректировки вносились в уже готовые документы. «При составлении бизнес-плана для сети магазинов, занимающихся реализацией дизайнерской мебели и аксессуаров, показатели прибыльности и рентабельности не соответствовали ожиданиям, альтернативная доходность была несколько выше. Кроме того, присутствовали существенные риски, связанные с импортом, - изменение ввозных пошлин, валютные колебания, общая нестабильность в экономике. Тогда руководство компании решило рассмотреть возможность изменения проекта: создание собственной мастерской по производству мебели из импортных заготовок, изготовление большей части компонентов на территории России, привлечение дизайнеров для разработки аксессуаров и мебели. Новая схема работы позволила увеличить прибыльность на 17 процентов, а также существенно сократить сроки оборота продукции и снизить объемы дорогостоящих запасов и дебиторской задолженности (особенно по импортным операциям, проходящим со стопроцентной предоплатой)».

Однако возможность кардинально скорректировать бизнес-план есть не всегда. Так, например, Михаил Жуков, финансовый директор 000 «АВТОТОР Холдинг», рассказывает о своем опыте: «Наш завод в Калининграде занимается производством автомобилей различных брендов под заказ для компаний-партнеров. Сейчас в работе несколько проектов по увеличению производственных мощностей, а в перспективе и строительство собственного портового терминала. Риски, связанные с логистикой, для компании стоят остро в каждом новом бизнес-плане, поскольку регион расположен в отдалении от «материковой» части России и основной массы потребителей продукции. Ключевые логистические маршруты перегружены, и сбой в доставке, будь то в морской или железнодорожной, повлечет недозагрузку производственных мощностей либо затоваривание складов готовой продукции. Но проблема не только в строительстве и сложной логистике. Существенно нарастить количество выпускаемых автомобилей и повысить производительность труда без привлечения новых кадров и технологий невозможно. Еще несколько лет назад стало понятно, что работников нужных профессий и уровня квалификации в регионе в краткосрочной перспективе нет и не будет. Поэтому в бизнес-планах этот риск признавался существенным. Компания решила минимизировать подобную зависимость и в сотрудничестве с несколькими учебными заведениями готовит профессиональные кадры "под себя"».

Ошибка: отклонение от алгоритма

Каждый бизнес-план составляется для определенного круга лиц, которые предъявляют к нему требования вплоть до оформления. Казалось бы, важна не форма, а содержание, но Вадим Павловец привел пример, опровергающий это распространенное выражение. «Один раз написанная нами заявка на финансирование была отклонена. Причиной тому стала неправильная брошюровка разделов документа. Конечно, специалисты компании, составлявшие бизнес-план, были крайне удивлены, но урок запомнился. В то же время у многих компаний уже есть выработанный алгоритм подготовки этого документа, вплоть до количества страниц, он закреплен во внутренних положениях. Но встречаются случаи, когда приходится идти вразрез с корпоративными правилами. К примеру, стандартный объем документа нашей компании - 30-40 страниц. Но у ГК "Роснано" только лишь шаблон бизнес-плана занимает 30 листов, поэтому итоговая версия насчитывала более 200».

За рамками бизнес-плана

В заключение проводимого круглого стола Равиль Шамгунов особо выделил условие, без которого большинство банков не готово инвестировать в проект, несмотря на идеально составленный бизнес-план. Так, по его словам, одним из наиболее негативных факторов для банкиров является «непрофессионализм команды, реализующей инвестиционную стадию проекта, то есть строительство объектов, монтаж и наладку оборудования. Судостроительный завод решил закупить оборудование по производству фанеры и шпона. Станки были подержанными, а команда уверена в своих силах. Расчеты демонстрировали успех, планировали экспортировать продукцию в Европу. Банк почти решился выдать несколько миллионов долларов. Однако проработка показала, что бывшее в употреблении оборудование не готова поставлять ни одна лизинговая компания. Это связано с риском последующих отказов и производства продукции низкого качества. Можно было купить новое оборудование, и расчеты доказывали окупаемость инвестиционного проекта. Но банкиров смутил другой факт: команда, которая бралась за производство фанеры и шпона, раньше никогда этим не занималась. Ее члены даже не знали требований европейских стандартов к продукции, но хотели экспортировать фанеру в Европу. В результате проект не профинансировали, и скорее всего, это к лучшему».